Вы вкладываете в развитие все больше, сотрудники увязли в дедлайнах, но доход падает, а конкуренты обгоняют. Виноват менеджмент из 1990-х, он не работает. Избавиться от тормозов и найти агентов ускорения поможет Алена Родина, старший консультант The Edgers (ex. Odgers Berndtson Russia).
Признаки грядущей стагнации
1. Ресурсы тратятся, а доход не растет
Если компания вкладывает в два раза больше ресурсов, чем раньше, но при этом оборот и выручка стоят на одном месте, требуются радикальные изменения бизнес-процессов и показателей.
2. Задачи приходят от топ-команды, а не от тех, кто общается с клиентами напрямую
Большинство компаний при принятии решений опираются на идеи, опыт и экспертизу конкретного человека. Обычно это СEO или менеджер по продукту. Если в бэклоге задач большую часть занимают идеи конкретного человека вместо реальных потребностей клиентов, этот показатель может стать первым звоночком о том, что настало время изменений. Основным поставщиком идей для решения проблем должны быть те, кто напрямую общается с клиентом: кол-центры, службы поддержки или, например, менеджеры в офлайн-точках.
3. Конкуренты растут быстрее
Если рынок растет быстрее вашей компании и в какой-то момент становится понятно, что лидирующие позиции у вас перенял кто-то другой, возникают вопросы к структуре и процессам внутри компании.
Способ преодолеть «ошибки 90-х» в менеджменте
Избежать этих рисков поможет продуктовый подход, драйвер современного бизнеса. Он способствует выходу на новый уровень и построению эффективной коммуникации со своей аудиторией.
В 1931 году Нил Макэлрой предположил, что эффективность продаж зависит не только от маркетинговых показателей, но и от обратной связи клиентов. Сегодня продуктовый подход применяют самые крупные игроки рынка — от Apple до Spotify. Это методология управления, основанная на решении реальных проблем пользователей. Ключевые принципы такого подхода — фокус на клиенте, гибкость процессов, адаптивность, создание ценности, итеративная разработка и сквозная ответственность. В отличие от проектного подхода, который ориентирован на достижение цели в рамках конкретного срока проекта, продуктовый подход нацелен на постоянное решение проблемы и улучшение продукта в ответ на изменения потребностей пользователей. Проектный подход всегда считался более традиционным, но для обеспечения сегодняшних потребностей пользователей его мощности ограничены.
Какие ошибки совершают компании при переходе на продуктовый подход
Ошибка № 1. Ждать от сотрудников изменений, не меняя ничего в процессах
Самая главная ошибка — сначала назвать сотрудника Product Owner-ом, а потом смотреть, как именно он им становится. Многие руководители начинают требовать работать по-новому, сохраняя старые процессы. Эту проблему можно решить двумя путями.
- Отправить сотрудников, которые создают продукты, «в поля» — в те места, где находится точка касания с клиентом. Такой процесс зачастую дает очень сильный эффект, потому что, как правило, ожидания сотрудников не совпадают с реальными потребностями клиентов. Происходит разрыв шаблонов и приходит понимание: «То, как мы думали, не совпадает с тем, что есть на самом деле».
- Отправить клиентских менеджеров учиться после того, как они «наполнились» реальными проблемами клиентов и готовы внедрять их в бизнес.
Наша практика показывает, что необходимо от трех до шести месяцев, чтобы изменения начали происходить не только в мышлении команды, но и в метрике.
Ошибка № 2. Брать в работу все задачи с пометкой «срочно» и не приоритизировать их
Часто бывает так, что компании, которые предотвратили все возможные ошибки, выстроили процессы, узнали реальную обратную связь от пользователей, поменяли систему принятия решений, забывают про одну очень важную деталь — процесс реализации идей.
Что это значит? Вписывать идеи в бэклог и проводить регулярно ретро (встречу для подведения итогов о проделанной работе) недостаточно, чтобы достичь желаемых результатов. Особенно есть риск закопаться в идеях и решениях, когда их становится слишком много. А после и вовсе довести компанию до состояния вечного аврала, когда сотрудники не успевают, выгорают и срывают дедлайны. Главная ошибка после этого — искать виноватых.
В этом случае мы рекомендуем перестать записывать все идеи в бэклог и сокращать итерацию ретро — к примеру, проводить раз в две недели, а не в месяц, как делают многие компании. Вполне возможно, результаты будут небольшими, но реальными. Брать в работу задачи, не понимая, когда команда сможет их реально выполнить, — непозволительная роскошь в наши дни. Если компания укоротит процесс внедрения решений, изменения начнут происходить в два раза быстрее.
Ошибка № 3. Не менять ничего в системе принятия решений, оставить СEO ключевую роль в постановке задач
До тех пор пока клиент не станет главным инициатором бэклога, можно считать, что изменения в компании не начались. Смысл продуктового подхода — сблизить клиента с разработчиками, а СЕО — с реальным клиентом. Product Owner — это та роль, которая позволяет пройти путь сближения с наименьшими потерями. Мой совет — нанять сильных специалистов и дать им возможность принимать решения, распределять приоритетные задачи и настроить производственный ритм. Тогда компания получит несколько мини-СЕО — людей, отвечающих и за бизнес-результат, и за скорость, и за счастье клиента. По-моему, хорошая картина для того, чтобы отказаться от микроменеджмента уже с завтрашнего рабочего дня.
Изменения в бизнес-модели: алгоритм
Самый главный риск, которого действительно стоит бояться, — когда не происходит ничего: проблемы не решаются, изменения не внедряются, бизнес-показатели не меняются. В классическом значении стагнацию нельзя назвать риском, однако это хороший показатель того, что топ-менеджмент не готов менять процессы.
Чтобы подготовить почву в компании для перехода на продуктовый подход, команда должна быть готова к любым изменениям. В первую очередь к ним должен быть готов сам руководитель и акционеры.
Когда в бизнесе ключевыми лицами, главными «агентами изменений» становятся клиентские менеджеры, процессы плавно перетекают в парадигму решения реальных проблем клиентов. Настоящие изменения в компании начнут происходить, когда каждый человек в команде сможет ответить на вопрос «Какую проблему клиента я сейчас решаю?». А действительно глобальные изменения в бизнесе неизбежно произойдут, когда любой человек, которого вы встретите в офисе, тоже сможет ответить на этот вопрос.
Алгоритм внедрения продуктового подхода:
1. Начните с себя. Легализуйте свой бэклог для себя:
а) сформулируйте для себя топ-7 задач;
б) задавайте вопрос к каждой задаче из топ-7: «На что реально влияет то, что я сейчас делаю? Как я пойму то, что результат превзошел ожидания?»;
в) зафиксируйте, на какие части бизнес-плана на ближайший год влияют ваши топ-7 задач. Практика показывает, что в бэклоге топ-менеджеров лежат задачи, которые с 100%-ной вероятностью повлияют на бизнес-план. Как правило, это касается изменения тарифов, комиссий и абонентской платы.
2. Объявите месяц моратория на критику и сформируйте реальный бэклог всей команды:
а) легализуйте все задачи, которые сейчас в фокусе команды. Это можно сделать через вопрос «Назовите топ задач (не более семи), в которые сейчас вы вкладываете свой ресурс изо дня в день». Практика показывает, что все компании, практикующие проектный подход, имеют два бэклога: тот, который на бумаге, и тот, который в реальности. Бумажный обычно становится частью отчетов, а реальные процессы распределения ресурсов большая часть руководителей считает операционкой. И она отнимает до 90% рабочего времени команды;
б) зафиксируйте, на какие части бизнес-плана влияет ваша команда на ближайший год. Веру в результаты от изменений, касающихся клиентов, поставьте под сомнение. Пересчитайте, на какую часть бизнес-плана влияет ваша команда.
3. Найдите «подрывников системы». Это люди в вашей компании, которые сделали что-то на коленке, и компания получила результат, который равен качеству их работы.
Практика показывает, что большую часть результата в компании приносят одни и те же сотрудники, как правило, они не совсем «удобные» для других и в хорошем смысле неугомонные. Именно они вам и нужны, это прирожденные Product Owner.
Ссылка на публикацию в РБК PRO: https://pro.rbc.ru/demo/66eaea409a79476268e1913a